La relation client : Comment la piloter ?

Pour être efficace, la maîtrise du risque client doit s’inscrire dans la durée. La construction d’une relation commerciale pérenne passe par la définition de conditions générales de ventes précises et la mise en place de processus de gestion du poste client conciliant les enjeux commerciaux avec les impératifs financiers de l’entreprise.


Piloter sa relation client

Pour être efficace, la maîtrise du risque client doit s’inscrire dans la durée. La construction d’une relation commerciale pérenne passe par la définition de conditions générales de ventes précises et la mise en place de processus de gestion du poste client conciliant les enjeux commerciaux avec les impératifs financiers de l’entreprise.

Soigner ses Conditions Générales de Ventes

Prévoir des Conditions Générales de Ventes (CGV) dans les règles de l’art, les communiquer et les faire accepter, facilite ensuite les opérations de recouvrement de créance et donc les rentrées de cash, contribuant ainsi à sécuriser le poste client et la trésorerie de l’entreprise. « Les CGV encadrent la relation commerciale entre un client et son fournisseur, précise Nathalie Keller, chef de marché chez EBP. Elles informent notamment les clients sur les conditions de ventes, dont les délais de règlements et le montant des pénalités de retard en cas de paiement tardif, les conditions de reprises, le barème des prix unitaires, les réductions de prix et les conditions de règlements consentis, les délais de livraison, les limites de propriété. Dès lors qu’elles sont signées par les parties prenantes, elles représentent en cas de litige la preuve du consentement entre le client et son fournisseur. »

Si elles ne sont pas obligatoires, toute entreprise est tenue de les communiquer à ses acheteurs qui en font la demande (Article L. 441-6 alinéa 1 du Code de commerce). A défaut, elle engage sa responsabilité et s’oblige à réparer le préjudice subi. Aucune forme de communication n’est cependant imposée par la loi et les CGV peuvent donc être communiquées par tout moyen conforme aux usages de la profession (à l’exclusion d’une information verbale). Il est ainsi d’usage que les CGV figurent sur les documents contractuels (contrats, devis, bon de commande…) ou publicitaires.

Concilier les enjeux commerciaux avec les impératifs financiers

Parallèlement aux CGV, la concertation internes, entre les différentes équipes en lien avec les clients, est également importante. Certes, les services financiers et commerciaux ont, dans leurs pratiques, tendance à s’opposer. Pourtant, l’intérêt de l’entreprise serait qu’ils travaillent en étroite concertation. « Alors que l’objectif du service commercial consiste à réaliser du chiffre d’affaires, se préoccupant peu du profil de risque du client, à l’inverse, celui du service financier est de garder un délai de paiement aussi bas que possible et de faire rentrer un maximum de cash dans la trésorerie de l’entreprise, notamment en éliminant les clients mauvais payeurs, ceux qui ne sont pas rentables ou encore les prospects à risque », explique Alain Mevellec, Directeur Général de Sellsy.

Avant toute signature de contrat, le commercial doit donc pouvoir s’appuyer sur le service financier pour vérifier le profil de risque du prospect et analyser la situation financière de l’entreprise, afin ensuite de déterminer la politique de crédit à mettre en place (cf Chapitre sur maîtriser le risques client en amont). Dès lors que le contrat est signé, les commerciaux peuvent alors être challengés sur les « encaissements », plutôt que sur le chiffre d’affaires et, par exemple, leur assigner des objectifs en termes de diminution du crédit client, des délais de paiement, du nombre d’impayés… « En adoptant une politique d’incentive qui soit basée non plus sur le chiffre d’affaires mais sur la marge brute encaissée, nous avons permis à nos équipes de vente une prise de conscience sur la rentabilité de nos activités », témoigne la directrice commerciale d’un grand groupe français de transport international.

Les financiers pour leur part doivent alerter les commerciaux en cas de retards de paiement d’un de leurs clients, les informer régulièrement sur l’évolution des encours clients ainsi que sur les éventuels litiges. Il leur incombe également de trouver des solutions adaptées au profil risque de chaque client en définissant le meilleur cadre à une vente : paiement d’avance, crédit client mais avec un délai de paiement raccourci, réduction du crédit client, caution…

L’indispensable collaborativité entre la finance et le commerce

À partir du moment où les commerciaux sont impliqués aux enjeux financiers de leurs ventes, ils ont besoin d’accéder aux outils d’analyse du risque utilisé par la finance. Les financiers pour leur part ont besoin d’une parfaite connaissance du client et d’informations terrain pour établir leur score. Des informations que peuvent leur fournir les commerciaux. Par ailleurs, le pilotage du risque client par les commerciaux et les financiers doit s’inscrire dans la durée. A cet effet il convient de favoriser les réunions interservices afin de faire le point sur l’évolution du DSO et des impayés, sur les litiges, les niveaux d’encours clients… Le financier peut se muer en « lanceur d’alertes » et exposer durant ces réunions la situation d’un compte client qui se dégrade, afin de convenir avec le commercial de la marche à suivre.

Cette collaborativité entre les commerciaux et les financiers contribue également à la fidélisation des clients. L’échange d’informations entre ces équipes sur, par exemple, l’encours clients disponible ou les retards de paiement, permet d’améliorer les négociations commerciales ainsi que la gestion des litiges. « Elle permet également, à l’aide d’outils adaptés, de mieux suivre le temps passé sur chaque dossier client et d’en évaluer la rentabilité », ajoute Alain Mevellec.

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